OKR - Objectives and Key Results

Definizione

Gli OKR, dall’inglese Objectives and Key Results, definiscono un metodo per creare allineamento sugli obiettivi e sui risultati da raggiungere, sia a livello aziendale che a livello di team, fino al singolo individuo, definendo traguardi misurabili e tenendo traccia della stessa misura.

Non sono uno strumento di misurazione delle performance e per questo motivo non devono mai essere connessi a un sistema di bonus.

Molte aziende, utilizzano già questa modalità come parte dei loro processi aziendali.

Gli OKR si possono definire come quel metodo che lega ogni azione ad un obiettivo, rendendolo misurabile, coerente e condiviso.

Schematicamente:

Raggiungerò questo [obiettivo] misurato dal [risultato chiave].

• L'obiettivo è il fine che vuoi raggiungere;
• Il risultato chiave è il metro di giudizio in base al quale misurerai i progressi verso il tuo obiettivo.

Non esiste un numero prestabilito di quanti OKR devono essere definiti ma, in pratica, è bene fissarne non più di cinque.

Perchè funzionano

Il management utilizza gli OKR per valutare se il team sta seguendo una direzione comune.

Funzionano perché sono:

• Ambiziosi: puntare alla luna con “Objectives” ambiziosi, mal che vada si è sempre arrivati in mezzo alle stelle (citazione)
• SMART: i “Key Result” devono sempre essere quantificabili, quindi devono essere “SMART”: Specifici (Specific), Misurabili (Measurable), Raggiungibili (Achievable), Realistici (Realistic) e con scadenza (Time-bound)
• Trasparenti: gli OKR devono essere visibili a chiunque all’interno dell’organizzazione e collegati agli obiettivi di business

A differenza dei metodi di valutazione tradizionali, dove gli obiettivi sono scelti al ribasso per evitare penalizzazioni, gli OKR incoraggiano il singolo o il gruppo a fissare mete ambiziose.

L’ottica è il continuo miglioramento attraverso la condivisione degli ORK all’interno dell’organizzazione.

Se tutti gli OKR sono stati raggiunti al 100% molto probabilmente non si è stati abbastanza ambiziosi. Al contrario, se non sono stati pienamente raggiunti, c’è ancora qualcosa da imparare. Quel margine che ci separa dal pieno raggiungimento del Key Result è una occasione di crescita.

Storia

Quando John Doerr arrivò alla Kleiner Perkins nel 1980, portò con sé una metodologia di gestione radicalmente nuova, che rivoluzionò la Silicon Valley.

Aveva trascorso i cinque anni precedenti alla Intel, dove, mentre lavorava sotto il guru della gestione Andy Grove, venne a conoscenza del rivoluzionario sistema di Grove per la definizione degli obiettivi e la responsabilità.

"Andy aveva creato questo sistema per la definizione degli obiettivi che era apparentemente semplice, ma era anche l'esatto opposto dei tradizionali sistemi di gestione per obiettivi (MBO), che tendono a essere sviluppati dall'alto verso il basso, gerarchici, annuali e collegati alla remunerazione", ha spiegato Doerr alla Harvard Business Review.

La nuova metodologia di Grove si basava sull'idea rivoluzionaria che i team ottengono risultati migliori concentrandosi sui risultati, non sulla procedura. Invece di dire esattamente ai dipendenti di Intel cosa fare, Grove fissava un obiettivo e lasciava che fossero loro a capire come raggiungerlo.

La chiamò Intel Management by Objectives, anche se in seguito la semplificò in Objectives and Key Results, oggi meglio nota come OKR.